기록과정리

저자 : 짐 콜린스
역자 : 이무열
출판사 : 김영사
출판일 : 2002. 6. 29

단계5의 리더십

1. 직업적 의지

 - 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.

 - 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

 - 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.

 - 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

2. 개인적 겸양

 - 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.

 -  조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.

 - 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.

 - 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

3. 예상치 못한 발견들

 - 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

사람 먼저... 다음에 할 일

1. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

2. 사람을 엄격하게 판단하기 위한 3가지 실천 지침

 - 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

 - 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

   (먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌건 아닌지 확인하라)

 - 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라, 기회가 가장 큰 곳에 배치하라

   (문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아치우지 말라)

3. 예상치 못한 발견들

 - 경영진의 보수와 위대한 회사로의 전환과는 무관하다.

 - 사람이 가장 중요한 자산이 아니라, 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

 - 누가 적합한 사람인지의 유무는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

1. 좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

2. 예상치 못한 발견들

 - 사람들에게 '동기 부여'를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 "사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?"가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 읽헤 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.

고슴도치 컨셉 (3가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

1. 핵심은 당신이 조직에서 최고가 되고 싶은게 아니라, 무엇에서 최고가 될 수 있고 없는지를 아는 것이다.  고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니라 이해하는 것이다.

2. 세계 최고라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신이 어떤 역량이 있을지라도 세계 최고가 될 능력이 있는 것은 아니다. 반대로 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량이 없을 수도 있다.

3. 당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 찾아라.

4. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

5. 예상치 못한 발견들

 - 전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다.

 - 지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 없다. 아무리 열악한 산업이라도 도약한 기업들은 탁월한 성과를 일구어내는 방법들을 찾아냈다.

규율의 문화

1. 지속적인 큰 성과를 내는 것은 3개의 원을 일관되게 견지하며 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

2. 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

3. 규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율있는 사고를 한 다음 규율있는 행동을 하는 규율있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

4. 규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다.

5. 예상치 못한 발견들

 - 평생에 1번의 기회라 해도 3개의 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다.

 - '그만둘 일' 리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.

기술 가속 페달

플라이휠과 파멸의 올가미

1. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. 최종 결과가 아무리 극적이라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다.

2. 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는데도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간에 거쳐 일관된 방향을 계속 밀다 보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.

3. 비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.

4. 예상치 못한 발견들

 - 도약에 성공한 기업은 나중에 가서야 돌아보며 알게 되었다. 그들은 진행하는 일을 알리는 캐치프라이즈, 출범식, 프로그램 같은 것도 없었다.

 - 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 연합 창출이나 동기 부여나 변화의 관리를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다.

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